六十岁对大多数人来说是一道人生中的坎，到了退休的年龄时，大多数人同时也就退出了工作的岗位，大多数也同时退出了历史的舞台。因此许多人都想将自己的经历留给下一代，让他们了解这个社会的同时也更多的了解自己的家庭和父辈的一生。不管他们留下什么，那都是一种思考、一种无奈、一种心情的陈述。
      我与许多人不同的是六十岁退出了国企的工作岗位，但并没有彻底的退出在社会中的活动，也没有退休而尽享天伦之乐的机会。更不同的是我在社会上曾有过各种各样的争议，成了一个社会舆论的焦点，成了许多人爱与恨的靶子，各种各样的媒体报道将一个人像揉面团一样按媒体吸引眼球的需要塑造成了不同的形象。
有人会把这种被塑造的形象当成神话，有人将这种形象当成小鬼，也有人更想了解真实的面貌，而无论这个真实是否让自己失望。历史的舞台就像演出的舞台一样，通常让人们看到的只是舞台的正面，而大幕之后的化妆之前的原貌却是大多数人无法观察到的真实。有话语权的媒体就像演出中的导演，会选择性的告诉演员们如何在舞台和灯光下告诉观众一些什么，和不能告诉观众一些什么。他们只是在将自己想表达的意愿表现给社会，而不管这是否是真实的。但网络时代让这个隔离前台与后台的大幕千疮百孔了，于是台前的人们常常可以透过这些窗孔发现许多背后的东西与幕前不同，继而就开始好奇、开始挖掘、开始怀疑，很想撕开这张大幕，看看后台发生了什么。因此也开始有了各种各样的故事，甚至是各种各样的谣言，也因此更加吸引了人们的关注。与其让这种猜测长期存在，还不如干脆撕掉这个大幕，让世界恢复其本来面目。其实所有的人都同时站在社会这个大舞台上，只是有时你在扮演着观众的角色，有时你站在了台上，有时你在帮助演员们化妆、有的在导演、有的在指挥、有的在写剧本。
     前几天看了《又见平遥》的演出，最让人震撼的恰恰是印象艺术原来是将大自然作为舞台和背景，让观众参与到大自然无边界的生活中去体验现实。而这次王潮歌则创造或说还原了生活，让所有的观众都融入于舞台之中、融入于故事的情节之中、融入于剧情之中，成为其中的一个角色，用主人翁的眼睛和心灵共同观察和思考，以让观众身历其境而产生共鸣。没有了大幕将演员与观众隔离，这种感觉改变了观众的位置，不再是局外人，这样才能让那个场景、音乐都恢复到平常的生活中，实实在在的感受冲击。
     我写这部回忆录也恰恰是想撕开这张大幕，告诉大家那些并不被人知的故事，这不仅仅是我一个人的故事，也是这一代人的许多共同经历，尽管每个人走过的路各有不同，但思想的认识与变化、对社会的认识与探索中却有着许多的共同点。与其让社会充满着好奇，不如打开这扇窗、打开这道门，让人的心灵回归于自然、回归于脚踏实地、回归于真实生活。我力争还原于自己真实的想法，让社会去重新判断。这一代人经历了许多至今尚无法解密的事情，尽管我像是在自言自语的讲述自己的故事，但却可以用自己的事情让更多人知道社会变革的过程，知道今天是在昨天的基础上建立的，知道明天会跨越那个曾经的时代。
这个社会最需要的是责任感，是每个人都不再将自己当做旁观者，而共同投身于争取社会进步的潮流之中的时代。民主不是从天上掉下来的，财富也不是从天上掉下来的。要想有所收获必须努力的耕耘，从播下理想的种子开始，辛勤的浇水施肥，这个社会才会在共同的奋斗之中有所变化。幼儿时的教育让我们只知道有国而不知道有家。文革与插队让我们真的失去了家时，才知道家比国更重要。如果没有了家，又哪里会有国呢？国只有在对外抵抗侵略时才是第一位的。于是从国家到社会到家到个人，形成了一种人性的回归。当有了个人、家的初步安定之后，又发现如果要争取到真正的自由、平等、民主的权利时，仅仅有个人和家的安定是不够的，还要从家中走出来融入到社会之中，推动整个社会制度的变革。这不是一个简单的轮回，而是这个小家的暂时安定却没有一个最终的权利保护，必须让整个国家的制度发生根本的改变。前者小家的安定追求的也许更多是利益，而后者社会的进步更多追求的权利。原以为人民当家作主人的社会，我已经是主人了，后来发现当主人要有当主人的权利，要有说话的权利、有决定纳税的权利、决定委托管理国家的权利等等。更要有强大的法律来保护公民的这些权利，更加关注与国家的命运就成了一代又一代人的努力方向。也许我们并未做出什么，但至少我们在这条向前的路上努力的留下了一些痕迹，因此要将这些记录下了，让更多的人都记录下过去的努力，就是一种努力。
第一章 我的辞职惊动了总理
     那年的北京下了一场没有丝毫预兆的早雪，并且出奇得大。恰在这个周一的大雪天中，我在公司内部正式宣布了辞去总经理职务的决定，并公布了小股东的来信，介绍了我与宁总（宁高宁，时任华润集团董事长，后任中粮集团董事长）会谈的情况。整个会场一片沉静，有许多部门经理始终低着头，我知道他们心中的滋味，就像这场大雪一样，压着整个天都阴沉沉的。他们在追悔自己没有完成任务指标，但事实已经摆在桌面上，这是市场经济的竞争中不想接受也必须接受的现实。很快这个消息就被媒体知道，随之而来的是接不完的电话，探寻辞职背后的秘密。为了维护企业的形象，我选择用最正面的回答解释辞职的行为，以避免在股市和市场中给企业的经营造成不利影响。但媒体的八卦劲头十足，挡是挡不住的。扑天盖地的报道像大山要倒了一样，远比那场大雪来得更加猛烈，也更加寒气逼人。“年薪700万的总经理宣布辞职”的巨大的标题大大提高了宣传效果和放大作用，也惊动了时任总理朱镕基。三天后赵康（北京建设开发总公司的董事长）转告我，朱镕基总理有个批示，但不知道什么内容。几天后，通过朋友我从市政府拿到了朱总理亲笔批示的复印件，上面还有通过正式收发渠道转件的各级政府的收发章。批件是在阿里巴巴网上转载的报道消息的打印纸上批示的，分别转批给了建设部部长俞正声和北京市市长刘琦。也许朱总理认为这是件应该引起重视的大事吧。连续一个多星期几乎没有消停，前前后后都是有关我辞职的各种猜测，也许更多人不是关注华远公司的发展，而是关注我曾领取700万的年薪。连续几年的风口浪尖的争议，最终以我的辞职宣告结束了。那些对我有着强烈不满的领导们大约可以松了一口气了。
股民的愤怒
      亚洲97金融危机之后，香港的股市跌得一塌糊涂，华远的业绩也出现了下滑，双重压力之下，香港的股票跌得更剧烈。其实当时市场的股票下跌与公司的经营情况并无最直接的联系，但我很清楚，当公司业绩出现下滑时，股民是不会同意的。年初下达工作任务的会议上，各部门经理都充满信心地签订了任务书，但我心里知道，面对无数的矛盾和大量单位的违约行为，要完成今年的工作任务几乎是不可能的。签约之后大家习惯性地举起酒杯，预祝任务的完成。干了这杯红酒之后，我将酒杯重重地摔在地上，告诉大家，如果今年的任务完不成，公司将无法向股民们交待。那清脆的响声，也许并没有引起这些部门经理的注意，我却至今无法忘记。
       不久前，华润（北京）置地香港公司的一个小股东专门给华润集团总经理宁高宁写了封信。信的全文如下：
“本人一直系华润创业忠实支持者，也持有一定数量华润创业股，但自1996年11月华润创业分拆华润（北京）置地上市之后，我又在市场以3.2万元购入北京置地，本人深信华创是优质股之一，分拆上市的北置也有一定素质，可长线投资，故一直不离不弃。1997年金融风暴后其股价一直坚挺，令人感慰，对北置信心更足。故1998年4月北置以每股4.42元售249000000股后，本人又在4元左右继续增购北置。但自此以来北置股价却一落千丈，至今只剩下1.15元（1999年11月5日）。本人不明白何缘此股如今会如此低残。更令人感到讶异的是，北置管理层置小股东利益于不顾，任由股价低落，亦束手无策，无动于衷。只被动等候上天恩赐，袖手观望等国家经济好转而受惠，不以积极态度面对形势改变，根本无所作为，令人极为失望。我们强烈要求北置管理层彻底改变无所作为的作风和态度，振作精神，灵活应变，如参与科技项目投资，与北京中关村硅谷合作开发科技项目，且如一些国企趁低回购股份。以对小股东有所交待。”
     宁高宁将这封信转给了我，并在信上批示：“这些小股东终于开始忍不住了，如何改善公司的确是迫在眉睫了。”我很清楚公司的现状，经过此前的过度扩张，自1998年香港再次融资未将资金打入国内，没有了这笔资金之后，很难继续保持扩张的速度和业绩的快速增长。前6年连续业绩的增长和迅速的扩张都来自于市场中的成功融资，每年都有大量的资金注入，支撑着土地、项目和业绩的增长。如果没有再融资的能力，也许企业会适度地放慢扩张的速度，但当有再融资的可能，并按照再融资的条件安排了企业的发展战略，当土地大量购入、大面积开工之后，新的融资资金并没有进入公司内循环时，就会造成现金流的紧张，因而无法完成预定的任务。
     1998年开始出现现金流的紧张时，我就预知1999年的日子会很难过，加上大量的企业、政府的违约，让本应到位的资金不能按时偿还，许多只能打官司解决，而这种诉讼大多要拖个好几年，但公司的现金流无法拖上两三年！于是被动的局面自然产生了。连续数年公司平均利润增长都超过33%，但缺了现金流这一口气之后，就出现了增长中断。公司2000年的销售再一次打破历史纪录，高达近50亿元，可惜中间差的这一口气让股东们（包括华润的大股东和买了股票的小股东）沉不住气了。遗憾的是，香港的小股东们并不知道连国土资源部这种国家部委都会欠账不还钱，连司法和政府都不情愿保护契约精神，也不知道为中国的50周年大庆华远必须承担西单文化广场这种公共事业任务。那一年，除了前面说的政府部门的欠款外，高登公司尚欠1亿多元的土地款未付；中实公司尚欠上亿元的土地款未付；市计委京通土地的转让项目因原定的土地地下是个巨大的军火库而无法向我公司交地，等于政府违约，但政府已经预收华远的土地款，应退回的近两个亿的资金并未退还；西单文化广场应退补的土地出让金也未退还。这些欠款影响了公司数亿元的利润和数亿元的现金流，终于集中在同一个年份对公司形成巨大的压力，公司业绩自然出现下滑。
      我明白宁高宁转给我这封信背后的意思，但我必须尊重华远集团股东背后的政府的意见。我不但要召开集团公司的党委会说明情况，还要向区长和区委书记汇报上述情况。宁高宁专程飞往北京，在华润饭店和我进行了会谈，并征求我的意见。通常股民们提出这种想法之后公司有两种选择，一种是不理睬股东的意见，继续执行公司原有的政策；另一种是用总经理辞职、变更管理层的办法来满足小股东的意见，实现公司的结构改善。其实华润早就做好了更换我的准备，黄铁鹰在此之前就开始物色接替我的人选，而且这个人不是华远原有队伍中的人员。早在华远与华润合资时，华远为了保护这支队伍，就在合同中约定，第一届的四年合作期间外方做为大股东，但不得更换管理团队，如果四年中管理团队无法完成董事会预计的工作任务，大股东才有权力更换管理团队。
      1994年合资期开始，按一届计算应在1998年更换，但1996年为了上市，要稳定管理团队，于是上市前重新签订聘任合同，将我的任职期限从1996年重新计算为4年一届，到2000年终止，其他管理团队同样延期到2000年底。但经济形势的变化让宁总不得不重新考虑这一决定，背后大约是黄铁鹰在出主意，让宁总下定了决心。第二天晚上在华润酒店，我、王长连书记和宁总三个人一起吃了顿晚饭，双方达成了协议。我仍担任华远地产董事长，但辞去华远地产总经理职务，我在华润（北京）置地的上市公司的职务不变，而新任总经理的人选经双方同意之后另行聘任。
     虽然双方都用微笑结束了这顿晚餐，但双方的心情并不相同。宁总也许没想到我会轻松地接受他提出的更换总经理的建议（我可以坚持不许其调换），也绝不会想到我能轻松地做通区里领导的工作，没讲任何的条件。但我的心情并没有宁总那么轻松，我确实在这一两年中感觉到累了。从建设部的领导到市政府的领导，从国土部到相关单位，我几乎给得罪光了，这些主管房地产的相关部门手中都握有决定企业生死的大权，这些领导对我的意见不但在北京市也在香港流传着。当然也影响着华润的领导们。即使没有小股东的这封信，大约大股东也认为该换个总经理了，如果能找到一个合适的并能由他们直接指挥的总经理，当然更有利于他们对企业的控制。
与万科“结下梁子”
     我的辞职不仅在社会上引起了巨大的争议，由谁来接任和企业将向何处去，也都还是个问号。我在代理此职务期间也同样在问自己：新的总经理会是谁，双方将如何合作？我辞职的消息在社会上公开之后，第一个找我、希望竞聘总经理职务的是已移民到澳大利亚的姚慕民。姚曾是万科的常务副总，在过去的交往中，相互也都还有好感，但他当时提出了200万元年薪的条件，和每年必须保证数月在澳大利亚“坐移民监”的条件。尽管在当时他提的年薪已经很高了，我却认为只要能完成董事会的考核计划，这不是问题，但每年数月的“移民监”则不是我个人能决定的了，也无法做出保证。其间也还有数人前来寻求这个职位，但都没有能说服董事会的明确理由。
     实际上，在此之前，黄铁鹰早就与万科有过沟通，并与郭钧有过密谈。郭钧是万科公司天津分公司的经理，中城联盟到天津参观时，我们曾有过接触，他主要负责万科在天津郊区的“美国小镇”项目和最早在天津城区的楼盘。郭钧开出的年薪条件是40万元。如果不计算奖励，我当时与董事会签订的年薪是20多万元（每月22600元），但奖励远远超过这个数的许多倍。华润在征求我的意见之前，已先同意了这个年薪。
     当黄铁鹰与我摊牌，要让万科的郭钧来华远地产公司当总经理时，给了我一个最明确的选择理由：“因为郭钧曾经在万科犯过许多错误，而当一个人把操作项目中的所有错误都犯过之后，就不会再犯同样的错误了。”从一般操作层面看，道理是这样的，一个人犯错误的次数越多，经验就越多，再犯错误的几率就越小，成功的可能性也越大。但遗憾的是，郭钧在这个岗位上面临更多的是决策与管理问题，而不再仅仅是操作层面的问题，于是犯错误就成了必然会发生的大概率事件了。郭钧是个很希望做出优秀成绩且十分自信的小伙子，也颇善于表达，只是其严重的鼻炎影响了他的形象和演讲的效果，而过于功利，则影响了他的判断能力。关键的问题其实是出在华润，郭钧不是直接和华远房地产公司签的劳动合同，而是与华润置地签的聘用合同，由大股东派进华远房地产公司任外方董事和总经理。由于聘任方不同，这个总经理考虑更多的不是公司的整体利益，更是单方股东的利益，这就导致许多关系无法正确处理。尤其是当他单独向外部股东或董事汇报及请示时，如何处理与我这个董事长之间的关系呢？我宁愿当甩手掌柜不去管那些具体的事务，（我相信郭钧也会这样评价我——从不干涉他的权力），但我不能不保护公司和小股东的利益，尤其是必须保护“华远”这个品牌。
      2000年3月初郭钧到公司时，尚未取得万科董事会的批准，为此我专门要万科出具董事会的决议。3月27日万科召开了第十届第七次会议，专门为郭钧到华远任职做出了决议，决议中明确认为“郭钧在华远公司任职不会影响本公司利益，并且可借此加强万科与华远两个公司的业务合作，更好发挥各自优势，有利于双方的更大发展”。随后郭钧先是任华远的常务副总，一段时间后，正式转任命为总经理。但实际上，华远与万科之间的矛盾，已经在华润（北京）置地对万科股权的收购过程中发生了。
     1999年7月，华润指派许志明担任华润（北京）置地的董事和华远地产的董事，负责中国区的地产业务，而其重点工作则是继续华远曾于1997年对万科没有成功的收购。这次收购与以往不同的是，华润（北京）置地作为主要的收购方，首先在香港的证券市场对万科所发行的B股进行了大规模的收购，持有了万科总股本2.71%的B股之后，又开始与万科的大股东——深圳经济特区发展（集团）公司洽谈，希望收购其所持有的万科8.11%的非流通法人股。
经过几番周折，我第二次站在了深特发的办公室，但这一次不是以华远房地产董事长的身份，而是以华润（北京）置地执行董事总经理的身份，代表华润北京公司进行收购，而北京置地的大股东是华润创业，而非华远集团了。
     2000年3月8日，万科发布了提示性公告，公布了华润（北京）置地对深特发的收购事宜。次日，各大媒体都热炒了这一信息，许多报纸都开始关注“南万科，北华远”的走向问题：一是王石高调卖掉了大股东，二是华润已有了华远为什么还要收购万科，三是这两家知名的企业又如何操作，竞争还是合作。
《北京青年报》则在3月9日的第25、26版专题解读了这一热门事件，也由此拉开了两者利益争夺的战争大幕。
万科为什么会出现管理层卖掉大股东的现象？用王石的话说就是“为万科引进有实力的大股东”，并力争通过这个有实力的大股东，打通市场融资的渠道。
王石为什么有这种迫切希望更换大股东的冲动呢？正是来自华远的榜样。
     1999年，万科专门到华远房地产来学习人力资源管理时，就发现在人力资源规划与人力管理上，万科已经处于劣势了，两个企业之间的优劣势变化，成为万科管理层尤为重视的问题。再加上华远这几年的成功融资，让王石充分认识到规模化发展和不断扩大融资对企业发展的重要性，而要想超越华远，夺回地产老大的地位，就必须卖掉这个不争气的大股东，选择一个有竞争力的大股东，来实现不断融资和发展的计划，这时，华润这个靠山就成了优中之优的选择。华润通过华远于1997年实行了第一次收购，但并不成功，于是就有了第二次由华润（北京）置地的直接收购，等于由香港上市公司同时持有万科和华远两个公司的股权，同时成为最大股东。这样万科就可以像华远前几年的融资一样，从境内外不断获取资金，全面发展企业了。对企业的管理层而言，谁是股东并不重要，重要的是控股股东是否能为管理层不断扩大发展的平台，如果大股东不能满足这个条件，管理层就会试图寻找一个更加值得信赖的大股东，王石成功地做到了。由于这个交易涉及国有资产的境外收购，必须上报财务部，由中国证监会等主管部门审批，因此延长了交易时间，甚至后来变更了交易的价格和交易方，数月之后这个交易最终完成了，华润成为了万科的最大股东。成为万科的大股东以后，华润开始研究和考虑增持万科的股权，希望成为可以合并报表的最大控股股东，或有绝对控制力的股东。
在华润的想法中，包括定向增发B股和定向增发A股，而定向增发的购股方式包括了用华润所持有的华远股权置换，用其所持有的华远资产购买和现金购买等各种方式，还包括将华远分立等等，华润试图将这两个分别持股的房地产业务进行整合，以建立中国的“地产航母”。此时万科已经在公开的资本市场中上市，当然比华远多了一条融资之路，如果能将两者整合，就有了境内和境外的两个融资平台，更有利于企业的融资与发展，也减轻了华润用境外融资分别对两个企业注入资金的压力。但是由于华远地产境外资金的股东上市了，中方的股东却未上市，在剥离与保护小股东利益上，另有多重法律的障碍，因此，多种方案的讨论与比较之后，放弃了两者的合并。