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部队教育我们必须对“自己以及队伍的胜败”负全责。既然最终负责的人是你，你就得做出自己的选择，不要因他人的压力和意愿而改变。
这并不意味着你只能独立地甚至孤独地做决定。你需要征求他人的意见，征求周围人的意见，征求那些想法充分、了解你需求的人的意见。你也要清楚，很多时候你的决定会对这些人产生影响，因此他们的建议往往会朝向对他们有利的方向，对你则未见得有好处。永远记住，在掌控全局的基础上形成的直觉才是你做出决断最坚实的基础。
当然，有时候拿主意的人不是你，像部队里就经常出现这种情况，你得适应。
1985年，我被推荐担任驻德国美军步兵师师长。我渴望得到这份任命——这是所有步兵指挥官梦寐以求的职位，而且当时我正盼望着回一线部队任职。但陆军司令部决定让我继续在五角大楼供职，担任国防部长卡斯帕·温伯格的高级军事顾问。1年后，我终于可以离开五角大楼前往德国担任部队指挥官了，这次是去做军长。我兴高采烈地去上任了，但只过了半年，我又被调回华盛顿做国家安全顾问助理。这样一来，我的军旅生涯似乎就要终结了，因此我对此项任命表示抗拒，我的理由是如果非让我出任这个职务，那要总统亲自给我打电话。结果总统真的打电话来了，我只好离开了部队。11个月后，我成为国家安全顾问，一直干到里根总统那届任期结束。很难判定陆军司令部对我任命的是是非非，很多任命最终让我受益匪浅。但在离开部队之后，我还是可以更加随心所欲地依照自己的直觉做出自己的决定。
人往往经不住别人的吹捧，会轻易接受某项工作。我离开国务院后，一些机构，主要是金融机构，就来游说我前去担任高级管理职务。工作并不怎么吃力，报酬却高得惊人。他们跟我说，我不用弄懂银行、金融或境外经贸操作，如对冲基金和金融衍生品等概念，到时自会有专家来帮我解决问题。一家投资银行狂追不舍，一再强调高额的报酬和诱人的头衔。这些东西着实有诱惑力。
我清楚这些职位能给我带来的经济和社会效应，但我本能地拒绝了。
他们真的需要我为他们做什么吗？或许他们只是需要我所能带给他们的光环呢？我的直觉告诉我，他们不过想让我去做迎宾和司仪。事实上我对相关行当一无所知，也无兴趣去了解。我对金融尤其不感冒。他们想替我做决定，但我坚持自己做决定。
有个好友坚定了我的初衷。吃午餐时我告诉他别人提供的这些职位，他听完了淡淡地说：“干吗要穿别人的T恤呢？你有自己的行头。穿自己的衣，走自己的路，多自在。”
事实证明，我的直觉接下来帮我做出的这个决定不仅是对的，而且可以说极具远见。那些承诺给我高薪的其实都只是纸上谈兵，在2008年的金融危机和接踵而至的经济萧条中，那些许给我高级职位的公司不是倒闭就是濒临破产。我很高兴我躲过了这一劫。
与1995年我从部队退役两年后的经历相比，这些诱惑倒也不算什么了。那2年我淡出公众的视线，享受自己的生活，写写回忆录，有时在国内做个演讲，顺带旅游一番，相当惬意。但我的自传一经发表，我就连续6个月到各地签名售书，弄得名气比以前还大。粉丝们热情高涨，这种结果是我始料不及的。每次露面都会听到让我重返政坛的呼声。人们认为我是竞选总统的热门人选，这份诱惑实在太大了。
尽管我从无政治抱负，但各方势力都催促我参选总统。我的内心很纠结，不知道对我、我的家庭和我的国家怎么做才好。我向朋友和专家咨询，也仔细聆听那些希望我参选的新朋友的建议。内心涌动着的强烈的本能告诉我，我有责任和义务参选，因为我知道该如何管理这个国家和怎样弥补我眼中的漏洞。但同时我的另一个直觉又告诉我，参选总统对我本人而言将是灾难性的抉择。我陷入了左右为难的境地。
我为是否参选总统而纠结不已的那2个月，是我人生中最艰难的2个月。我特别矛盾，眼见着就瘦了，晚上也睡不好。家里人也意见不一，让我更加为难。一些最亲近的朋友并不赞成我参选总统，但如果我选择参选总统这条路，他们也会一路支持我。他们像我自己一样了解我，认为竞选总统对我没有益处。
最终还得我自己做出选择。促使我做出最终决定的原因是，我不会在某天早上醒来突然觉得自己应该成为总统，也不会激情四射地希望赢得一场竞选的胜利。我不是搞政治的料，肯定不是。这样一想，我神清气爽，该怎样做决定也就明了了，这不再是一个困难的决定。
我几乎每天都问自己会不会因此留下遗憾，回答是，不会。这是我的决定，我们家的决定，是正确的决定。我无怨无悔，也不会再考虑这个问题。我继续前行，找到了完成自己报效国家的心愿和责任的工作。这样做让有些人失望了，但也有人感到欣慰。这就是我的决定，它只能是这样的决定。
30天后，你来担纲
以前还没实行电脑化操作、采用集中管理系统的时候，管理一个步枪连是件非常有趣的事情。全连的所有财产都要登记在一个财产簿上，那是一个普通的分类账本，账目都用钢笔记录。新连长在上任之前，会和即将离任的老连长各自拟订一份所有财产的详细目录，把每一支步枪、每一个床位、每一把椅子、每一张桌子、每一面床单等等全都开列出来。如果不见了什么东西，即将离任的老连长必须去找回来，找不到就必须赔偿，也可以通过一种叫作“调查报告”的程序进行补救。新连长上任后，有30天的时间来检查是否还缺了什么东西或是出了什么差错。如果30天内他又发现丢失了什么东西，新连长就要采取措施，让前任连长来解决问题或是让自己免于追究责任。
这就是我们常说的：“30天后，你来担纲。”在第31天，如果出现了任何差错或问题，那就是你的责任了。我喜欢这种一目了然的责任追究制度。没有人发牢骚，没有人有怨言，也不会有人推卸责任。最重要的是，不必浪费时间试图避重就轻，也不要责备不相关的人。如果你已经过了自己的免责期，那一切都已经迟了，你就该承担责任。
如果是接管一支连级以上的部队，那解决这些交接问题的方法就显得复杂一些，通常采取的办法是所谓的“三个信封攻略”法。即将离任的指挥官会给新指挥官三个信封，分别标明“信封一”“信封二”和“信封三”，并且告诉新指挥官，如果遇到问题，一定要按照顺序依次打开。
新指挥官光荣上任了。可是，过了大概一个月，问题来了，他打开第一个信封，只见里面写着：“都怪我。”借着这封信他可以免于承担责任，甚至可以抱怨自己接到的是个烂摊子。虽然后来问题解决了，但没过几个月，麻烦又来了。他只得打开第二个信封，只见里面写着“整顿”二字。于是，他马上开始着手制定整顿方案，努力改变部队的局面。最后，部队大变动，人员和岗位都来了个大调整，整个部队似乎面貌一新。但新面貌只是外表光鲜，内部的问题并没有解决，每个人都不知所措、茫然困惑。
事到如今，指挥官再也不能算新来乍到，无处可以推卸责任，他已陷入绝境，忧心忡忡。绝望之下，他打开了最后一个信封，只见里面写着：“准备好三个信封吧。”收拾不了这个烂摊子，负不起这个责，那就只能让贤走人了。
可惜，新当选的政客们从不信奉“三个信封攻略”。他们只会竭力把责任推到前任身上。如果出了什么问题，就跟他们什么关系都没有；但要是一切进展顺利，就归功于他们自己的不懈努力，好像唯有他们才可以力挽狂澜。即使他们和前任是同一个政党，他们也会对前任嘀嘀咕咕、指指点点。
如果你的前任做得不怎么好，你也不用说什么。朝前看，既然现在你是负责人，那就负起责任来。永远记住：“现在是你在担纲。”
必须有可以替代的人
在美国南北战争最艰苦的时期，林肯总统时常会骑马离开华盛顿市区，前往市北郊一个凉爽的山岗上的一个电报局，躲避炎炎夏日。时光荏苒，电报作为电信业一项最早、最伟大的革命性发明，如今也已经被卫星通信和互联网技术所替代。当年，林肯总统就是坐在电报局里接收来自前线的最新消息的。一天晚上，电报局收到一份电报，详细报告了北方军在战场上的又一次失利消息：在弗吉尼亚的马纳萨斯附近，北方军遭到南方军骑兵的突袭，1名准将和100匹马被南方军俘获。报务员注视着林肯，只见他跌坐在椅子里，读完了这条最新战报后，轻轻地叹了一口气，说：“损失了100匹战马，实在是太可惜了。”报务员忍不住问他：“总统先生，损失了1名准将难道不可惜吗？”林肯回答说：“只需5分钟，我就能重新任命1名准将，但要想再找来100匹战马，谈何容易！”我升为准将的那天，一个朋友把这句话夹在相框中送给了我。之后无论做什么工作，我都会把相框挂在我书桌的正上方。作为领导，我的职责就是管理好我的人马，挖掘他们的潜能，确保他们按照我指定的方向奔跑。我顺便也要培养接班人，在我离开之后要有人能胜任准将之职。总参谋长伯尼·罗杰斯将军在欢迎我们班59名新擢升的准将时，对我们致辞说：“如果我把你们都放到一架飞机上，假若飞机失事，你们全体遇难，这个班的花名册上还是会出现59个人的名字，他们还是会和你们一样出色。这是不成问题的！”在即将展开“沙漠风暴行动”的时候，诺曼·施瓦茨科普夫将军病倒了。诺曼是可以成功实施我方计划的首要人选，但我不能把计划的成败系于一人身上，必须有可以替代的人。为防不时之需，我心里早已备好了一个人选；我的上司，国防部长切尼，也知道我会推荐谁。马克斯·瑟曼将军于1989—1991年担任南方司令部的指挥官，我们在巴拿马推倒曼纽尔·诺列加的行动就是由他策划、实施和指挥的。马克斯是我心中最了不起的军人之一，也是我最亲密的朋友之一。在对伊拉克的攻势顺利展开后，马克斯被确诊患了癌症。在治疗初期，他依旧肩负着南方司令部的管理职责。又过了几个月，他需要接受治疗的次数明显增多，他的工作严重影响了他的治疗。国防部长切尼和他也是亲密的战友，实在不想撤换他。但最终，我还是说服了切尼，换人势在必行。马克斯本人对此深表理解，有战斗就有人员伤亡，但虽有人员伤亡，战斗还得继续，完成任务以及保护战马永远是第一位的需求。后来，马克斯还是因癌症去世了。
早年在德国的时候，我还是一名年轻的中尉，在比尔·路易塞尔上尉手下做副手，担任步兵连的执行官。我们在户外拉练，开展等级考核，检验我们的战备状态，这是一项要尽力接近实战的演习训练。战斗进行到第二天晚上，我们鏖战正酣的时候，评估员宣布比尔阵亡，让他终止了训练，由我接管对全连的指挥。我们熬过了那个晚上，圆满完成了演习任务。一切得归功于比尔，是他让我不断学习军事知识和技术，坚持对我进行培训，让我深入了解他的战术思想和计划，正因为这样，他不在的时候我才能胜任连队的指挥任务。
在与我打过交道的人中，我见过太多自以为是的家伙，他们觉得自己就是每天早上让太阳升起的力量源泉，没有了他们，世界就会缺少光和热。我也见过太多的人，他们早已不能担当重任，却迟迟不肯交班。我也见过太多的领导，他们从不考虑接班人的问题，不考虑组建领导梯队；太多的领导人缺乏安全感，不愿意面对终有一天自己将被取代的事实。
我还见过太多的领导，明知道所谓的“无可替代之人”实际上阻碍着一个单位的发展，他们也不愿坦然面对。做领导的有责任时常考察自己的团队，裁撤没有作为的成员。优秀的下属很清楚哪些职员表现不佳，他们希望领导能痛下决心，壮士断臂。
如果不进行必要的人员裁撤，再优秀的下属也会随之懈怠。但是如果领导明智，人事安排妥当，消极的情绪就不会再笼罩在团队上空。
即使是由最卓越、最宝贵、最成功的人才组成的团队，有一天也可能会失去竞争力而变得效率低下。对于无能力完成任务的人，做领导的要有把他们撤换下来的准备。不要把一群无能的下属换过来调过去，这种重组没有意义。要不就对他们进一步培训，要不就换一个合适的岗位，要不就干脆解雇他们。从长远来看，你其实是在帮助这些人；就近期而言，这对你的团队大有裨益。
这并不意味着你只能独立地甚至孤独地做决定。你需要征求他人的意见，征求周围人的意见，征求那些想法充分、了解你需求的人的意见。你也要清楚，很多时候你的决定会对这些人产生影响，因此他们的建议往往会朝向对他们有利的方向，对你则未见得有好处。永远记住，在掌控全局的基础上形成的直觉才是你做出决断最坚实的基础。
当然，有时候拿主意的人不是你，像部队里就经常出现这种情况，你得适应。
1985年，我被推荐担任驻德国美军步兵师师长。我渴望得到这份任命——这是所有步兵指挥官梦寐以求的职位，而且当时我正盼望着回一线部队任职。但陆军司令部决定让我继续在五角大楼供职，担任国防部长卡斯帕·温伯格的高级军事顾问。1年后，我终于可以离开五角大楼前往德国担任部队指挥官了，这次是去做军长。我兴高采烈地去上任了，但只过了半年，我又被调回华盛顿做国家安全顾问助理。这样一来，我的军旅生涯似乎就要终结了，因此我对此项任命表示抗拒，我的理由是如果非让我出任这个职务，那要总统亲自给我打电话。结果总统真的打电话来了，我只好离开了部队。11个月后，我成为国家安全顾问，一直干到里根总统那届任期结束。很难判定陆军司令部对我任命的是是非非，很多任命最终让我受益匪浅。但在离开部队之后，我还是可以更加随心所欲地依照自己的直觉做出自己的决定。
人往往经不住别人的吹捧，会轻易接受某项工作。我离开国务院后，一些机构，主要是金融机构，就来游说我前去担任高级管理职务。工作并不怎么吃力，报酬却高得惊人。他们跟我说，我不用弄懂银行、金融或境外经贸操作，如对冲基金和金融衍生品等概念，到时自会有专家来帮我解决问题。一家投资银行狂追不舍，一再强调高额的报酬和诱人的头衔。这些东西着实有诱惑力。
我清楚这些职位能给我带来的经济和社会效应，但我本能地拒绝了。
他们真的需要我为他们做什么吗？或许他们只是需要我所能带给他们的光环呢？我的直觉告诉我，他们不过想让我去做迎宾和司仪。事实上我对相关行当一无所知，也无兴趣去了解。我对金融尤其不感冒。他们想替我做决定，但我坚持自己做决定。
有个好友坚定了我的初衷。吃午餐时我告诉他别人提供的这些职位，他听完了淡淡地说：“干吗要穿别人的T恤呢？你有自己的行头。穿自己的衣，走自己的路，多自在。”
事实证明，我的直觉接下来帮我做出的这个决定不仅是对的，而且可以说极具远见。那些承诺给我高薪的其实都只是纸上谈兵，在2008年的金融危机和接踵而至的经济萧条中，那些许给我高级职位的公司不是倒闭就是濒临破产。我很高兴我躲过了这一劫。
与1995年我从部队退役两年后的经历相比，这些诱惑倒也不算什么了。那2年我淡出公众的视线，享受自己的生活，写写回忆录，有时在国内做个演讲，顺带旅游一番，相当惬意。但我的自传一经发表，我就连续6个月到各地签名售书，弄得名气比以前还大。粉丝们热情高涨，这种结果是我始料不及的。每次露面都会听到让我重返政坛的呼声。人们认为我是竞选总统的热门人选，这份诱惑实在太大了。
尽管我从无政治抱负，但各方势力都催促我参选总统。我的内心很纠结，不知道对我、我的家庭和我的国家怎么做才好。我向朋友和专家咨询，也仔细聆听那些希望我参选的新朋友的建议。内心涌动着的强烈的本能告诉我，我有责任和义务参选，因为我知道该如何管理这个国家和怎样弥补我眼中的漏洞。但同时我的另一个直觉又告诉我，参选总统对我本人而言将是灾难性的抉择。我陷入了左右为难的境地。
我为是否参选总统而纠结不已的那2个月，是我人生中最艰难的2个月。我特别矛盾，眼见着就瘦了，晚上也睡不好。家里人也意见不一，让我更加为难。一些最亲近的朋友并不赞成我参选总统，但如果我选择参选总统这条路，他们也会一路支持我。他们像我自己一样了解我，认为竞选总统对我没有益处。
最终还得我自己做出选择。促使我做出最终决定的原因是，我不会在某天早上醒来突然觉得自己应该成为总统，也不会激情四射地希望赢得一场竞选的胜利。我不是搞政治的料，肯定不是。这样一想，我神清气爽，该怎样做决定也就明了了，这不再是一个困难的决定。
我几乎每天都问自己会不会因此留下遗憾，回答是，不会。这是我的决定，我们家的决定，是正确的决定。我无怨无悔，也不会再考虑这个问题。我继续前行，找到了完成自己报效国家的心愿和责任的工作。这样做让有些人失望了，但也有人感到欣慰。这就是我的决定，它只能是这样的决定。
30天后，你来担纲
以前还没实行电脑化操作、采用集中管理系统的时候，管理一个步枪连是件非常有趣的事情。全连的所有财产都要登记在一个财产簿上，那是一个普通的分类账本，账目都用钢笔记录。新连长在上任之前，会和即将离任的老连长各自拟订一份所有财产的详细目录，把每一支步枪、每一个床位、每一把椅子、每一张桌子、每一面床单等等全都开列出来。如果不见了什么东西，即将离任的老连长必须去找回来，找不到就必须赔偿，也可以通过一种叫作“调查报告”的程序进行补救。新连长上任后，有30天的时间来检查是否还缺了什么东西或是出了什么差错。如果30天内他又发现丢失了什么东西，新连长就要采取措施，让前任连长来解决问题或是让自己免于追究责任。
这就是我们常说的：“30天后，你来担纲。”在第31天，如果出现了任何差错或问题，那就是你的责任了。我喜欢这种一目了然的责任追究制度。没有人发牢骚，没有人有怨言，也不会有人推卸责任。最重要的是，不必浪费时间试图避重就轻，也不要责备不相关的人。如果你已经过了自己的免责期，那一切都已经迟了，你就该承担责任。
如果是接管一支连级以上的部队，那解决这些交接问题的方法就显得复杂一些，通常采取的办法是所谓的“三个信封攻略”法。即将离任的指挥官会给新指挥官三个信封，分别标明“信封一”“信封二”和“信封三”，并且告诉新指挥官，如果遇到问题，一定要按照顺序依次打开。
新指挥官光荣上任了。可是，过了大概一个月，问题来了，他打开第一个信封，只见里面写着：“都怪我。”借着这封信他可以免于承担责任，甚至可以抱怨自己接到的是个烂摊子。虽然后来问题解决了，但没过几个月，麻烦又来了。他只得打开第二个信封，只见里面写着“整顿”二字。于是，他马上开始着手制定整顿方案，努力改变部队的局面。最后，部队大变动，人员和岗位都来了个大调整，整个部队似乎面貌一新。但新面貌只是外表光鲜，内部的问题并没有解决，每个人都不知所措、茫然困惑。
事到如今，指挥官再也不能算新来乍到，无处可以推卸责任，他已陷入绝境，忧心忡忡。绝望之下，他打开了最后一个信封，只见里面写着：“准备好三个信封吧。”收拾不了这个烂摊子，负不起这个责，那就只能让贤走人了。
可惜，新当选的政客们从不信奉“三个信封攻略”。他们只会竭力把责任推到前任身上。如果出了什么问题，就跟他们什么关系都没有；但要是一切进展顺利，就归功于他们自己的不懈努力，好像唯有他们才可以力挽狂澜。即使他们和前任是同一个政党，他们也会对前任嘀嘀咕咕、指指点点。
如果你的前任做得不怎么好，你也不用说什么。朝前看，既然现在你是负责人，那就负起责任来。永远记住：“现在是你在担纲。”
必须有可以替代的人
在美国南北战争最艰苦的时期，林肯总统时常会骑马离开华盛顿市区，前往市北郊一个凉爽的山岗上的一个电报局，躲避炎炎夏日。时光荏苒，电报作为电信业一项最早、最伟大的革命性发明，如今也已经被卫星通信和互联网技术所替代。当年，林肯总统就是坐在电报局里接收来自前线的最新消息的。一天晚上，电报局收到一份电报，详细报告了北方军在战场上的又一次失利消息：在弗吉尼亚的马纳萨斯附近，北方军遭到南方军骑兵的突袭，1名准将和100匹马被南方军俘获。报务员注视着林肯，只见他跌坐在椅子里，读完了这条最新战报后，轻轻地叹了一口气，说：“损失了100匹战马，实在是太可惜了。”报务员忍不住问他：“总统先生，损失了1名准将难道不可惜吗？”林肯回答说：“只需5分钟，我就能重新任命1名准将，但要想再找来100匹战马，谈何容易！”我升为准将的那天，一个朋友把这句话夹在相框中送给了我。之后无论做什么工作，我都会把相框挂在我书桌的正上方。作为领导，我的职责就是管理好我的人马，挖掘他们的潜能，确保他们按照我指定的方向奔跑。我顺便也要培养接班人，在我离开之后要有人能胜任准将之职。总参谋长伯尼·罗杰斯将军在欢迎我们班59名新擢升的准将时，对我们致辞说：“如果我把你们都放到一架飞机上，假若飞机失事，你们全体遇难，这个班的花名册上还是会出现59个人的名字，他们还是会和你们一样出色。这是不成问题的！”在即将展开“沙漠风暴行动”的时候，诺曼·施瓦茨科普夫将军病倒了。诺曼是可以成功实施我方计划的首要人选，但我不能把计划的成败系于一人身上，必须有可以替代的人。为防不时之需，我心里早已备好了一个人选；我的上司，国防部长切尼，也知道我会推荐谁。马克斯·瑟曼将军于1989—1991年担任南方司令部的指挥官，我们在巴拿马推倒曼纽尔·诺列加的行动就是由他策划、实施和指挥的。马克斯是我心中最了不起的军人之一，也是我最亲密的朋友之一。在对伊拉克的攻势顺利展开后，马克斯被确诊患了癌症。在治疗初期，他依旧肩负着南方司令部的管理职责。又过了几个月，他需要接受治疗的次数明显增多，他的工作严重影响了他的治疗。国防部长切尼和他也是亲密的战友，实在不想撤换他。但最终，我还是说服了切尼，换人势在必行。马克斯本人对此深表理解，有战斗就有人员伤亡，但虽有人员伤亡，战斗还得继续，完成任务以及保护战马永远是第一位的需求。后来，马克斯还是因癌症去世了。
早年在德国的时候，我还是一名年轻的中尉，在比尔·路易塞尔上尉手下做副手，担任步兵连的执行官。我们在户外拉练，开展等级考核，检验我们的战备状态，这是一项要尽力接近实战的演习训练。战斗进行到第二天晚上，我们鏖战正酣的时候，评估员宣布比尔阵亡，让他终止了训练，由我接管对全连的指挥。我们熬过了那个晚上，圆满完成了演习任务。一切得归功于比尔，是他让我不断学习军事知识和技术，坚持对我进行培训，让我深入了解他的战术思想和计划，正因为这样，他不在的时候我才能胜任连队的指挥任务。
在与我打过交道的人中，我见过太多自以为是的家伙，他们觉得自己就是每天早上让太阳升起的力量源泉，没有了他们，世界就会缺少光和热。我也见过太多的人，他们早已不能担当重任，却迟迟不肯交班。我也见过太多的领导，他们从不考虑接班人的问题，不考虑组建领导梯队；太多的领导人缺乏安全感，不愿意面对终有一天自己将被取代的事实。
我还见过太多的领导，明知道所谓的“无可替代之人”实际上阻碍着一个单位的发展，他们也不愿坦然面对。做领导的有责任时常考察自己的团队，裁撤没有作为的成员。优秀的下属很清楚哪些职员表现不佳，他们希望领导能痛下决心，壮士断臂。
如果不进行必要的人员裁撤，再优秀的下属也会随之懈怠。但是如果领导明智，人事安排妥当，消极的情绪就不会再笼罩在团队上空。
即使是由最卓越、最宝贵、最成功的人才组成的团队，有一天也可能会失去竞争力而变得效率低下。对于无能力完成任务的人，做领导的要有把他们撤换下来的准备。不要把一群无能的下属换过来调过去，这种重组没有意义。要不就对他们进一步培训，要不就换一个合适的岗位，要不就干脆解雇他们。从长远来看，你其实是在帮助这些人；就近期而言，这对你的团队大有裨益。
