“问答”实录|明年的目标应该怎么定?
发布时间:2017-03-17 点击:1204次
钱科宇
华为培训中心特聘讲师
国际教练协会(IAC)认证执行教练
北京大学、清华大学总裁班 、EMBA特聘讲师
曾任金螳螂集团(行业第一)企业大学校长
 
课程研究方向
组织变革、战略管理、目标管理

授课风格
钱老师推崇“务实与严谨、激情与幽默”的授课风格,其理论功底深厚,实战经验丰富,观点新颖睿智,语言风趣幽默;分析问题一针见血,解决问题高瞻远瞩,辅导实施注重实效。

主讲课程
《目标为王——企业目标必达五步法》                             
《战略性目标绩效管理》                    
《以终为始—目标与计划管理》    

涉及行业
机械、食品、医药、医疗器械、家具、产业园等。
 
“问答”实录|明年的目标应该怎么定?
 
浙江某企业黄总经理问:每到年初,定目标都很困惑。不知有什么好办法?
中国组织战略发展研究院专家电话解答整理实录:

顾问:能否告诉我,您去年底是怎么定目标的?
黄总:去年定了销售额目标,分解给销售一部、二部和三部,他们分别领了指标。
顾问:后来发生了什么不理想的状况么?
黄总:其实在好几年前,大家对目标的高低是有争议的,下属总希望把目标定低一些,这样压力会小一些。我坚持要定高目标,但是到年底总是完不成。连续几年后,大家慢慢对目标就不当回事了。今年如果我再定目标,就担心大家不置可否,也不反对,也不当真。
顾问:那么您当年定这个销售目标值,是怎么考虑的?
黄总:一个是往年的数据,保持一定的增幅;第二个是我个人希望完成的,我觉得只有到达这个数值,企业才有发展。
顾问:好的,那我们先看看您的这个第二个想法。您对企业发展的规划,是否是销售负责人清楚的?
黄总:他们和我共事多年,应该理解我们企业想要做大的想法,否则他们也不会跟着干了。
顾问:那么,您观察到,销售管理者对工作的激情和投入程度怎样?可以打几分?
黄总:最多80分。
顾问:那您觉得80分的态度是您满意的么?
黄总:我觉得还不够。
顾问:确实还不够。这背后的原因有很多,其中一个原因是他们对目标的认知度和认可度不高。
黄总:认知度和认可度怎么理解?
顾问:这是大家对销售目标值为什么这么定,背后的逻辑不清楚。从您刚才的表述来看,您想要的目标值是一个方向性的概念,并没有准确的依据,难以让大家信服。
黄总:我必须给下属提供依据么?他们为什么不能听我的呢?
顾问:必须的。听话是一回事,理解是另一回事。不理解的服从,不会激发很强的动力。所以很多公司的管理人员总是不温不火,很难和老板有同样的激情。那是因为他们心中的目标很模糊。
黄总:那怎样才能让他们清晰起来?
顾问:首先您自己要清晰知道制定目标的依据是什么。
黄总:以前是凭感觉,我真的不是很清楚依据是什么?
顾问:第一个依据,销售目标是一个出于财务平衡的需要,股东的总投资需要回报率,达不到15%以上的投资回报率,那个还不如存银行,何必这么辛苦冒着风险做企业呢?这个出发点要告诉大家。
第二个依据是:如果企业不能发展,大家是没有前途的,我们在行业中需要保持一定的地位才能获得发展,判断行业地位的指标首先就是市场占有率,或者说是销售额的排名。
第三个就是战略发展的需要。这个我们以后再谈。这个讲起来比较复杂。
黄总:原来我们以前定目标,都只考虑了自己要什么,而忽略了市场行业对我们要求。我们没有同行的分析数据。
顾问:所以定目标是需要全面考量的,而不是拍脑袋决定的。
黄总:老师,还有一个问题,即便是我们对目标值为什么这么定已经很清晰,但是大家还是对目标没有信心或者没有激情,那该怎么办?
顾问:原因有两个,要么是这个团队缺乏成功的企图心,只想过安稳日子,不想奋斗。要么是企业的分钱机制不够好,员工觉得做到了跟我关系也不大。
黄总:那怎样才能改变大家的想法,或者激励机制应该怎么设呢?
顾问:您问了一个很重要的问题:企业家是如何带领团队达成目标的。这是一种成功者必备的素质,叫做“领导力”。
黄总:听过很多次了,就是怎么当好领导的意思。
顾问:优秀的领导具备几方面的特质,今天只讲一个:明确并推动企业文化。
黄总:企业文化我也知道,我们有的。
顾问:是不是写在墙上了?
黄总:是啊!员工都背得出来。
顾问:有企业愿景、使命和价值观三部分?
黄总:对的,这样对不对?
顾问:我再问您,有没有对企业文化进行解读?
黄总:我经常会讲讲的。
顾问:除了您,还有谁会解读?
黄总:好像没有了,他们只是听。
顾问:他们有没有照着做?
黄总:照着做?怎么才算照着做? 
顾问:企业文化不是口号,是企业中一切工作的方向和行为准则,不能有偏离。否则就是说的一套,做的一套,不真诚,说假话。
黄总:这个和制定目标有什么关系?
顾问:企业文化如果没有发挥作用,不能统一大家的思想,在制定目标的时候,每人就会各想各的,没有统一的方向和目标,这难道不可怕么。
黄总:(陷入沉默几十秒)那我该怎么统一大家的思想?
顾问:将企业文化做出书面的解释,并且在日常工作中检查大家是否践行这些内容。
黄总:有两个困难:一是工作量不小,二是没有有能力做这件事的人。
顾问:这么有难度的一项大工程。有没有必要做,和达成目标有没有关系?
黄总:我想,定个目标不必要这么麻烦,我直接告诉他们,他们执行就可以了。
顾问:让我们再回顾一下刚才讨论的过程……
(此处省略1000字,有同样不理解者,请回看上面的文字)
黄总:现在理解了,为什么企业文化和制定目标、达成目标很有关系。
顾问:所以我们面临挑战,如何推行企业文化的践行,这是领导力第二部分:愿意迎接挑战。
黄总:如果我都不愿意迎接挑战,那么下属在制定目标时出现畏难情绪也是跟我学的。
顾问:很正确,这是领导力的第三部分:以身作则。
黄总:老师,那么是不是做完这些以后才能设定目标?
顾问:这项工作本身就是年度工作之一,也要设定目标的。
黄总:年度目标这么多项?我们通常只有销售额目标的。
顾问:目标分为两类:一类是经营类目标,是指和业绩相关的,一类是管理类目标,是指如何做好管理工作以保证经营类目标达成。他们是因果关系。没有因,哪来果,难怪年度目标经常达不成了。
黄总:能不能具体说说管理类目标,需要制定哪些?
顾问:比如成本控制、研发创新、管理改进。
黄总:哦,原来是这样,明白了,我们这两天就去制定,谢谢老师!
< 返回上一页 >
下一篇:暂无
[ ]  [ 打印本文 ]  [ 关闭窗口 ]
专家搜索